Ainda sobre os fatos em Ceuta, há outro detalhe que me fez pensar menos sobre fronteiras e mais sobre uma mania bastante comum nas organizações: esperar que o problema vire crise para finalmente admitir que havia sinais.

E quase sempre havia.

O mercado mudou um pouco. Um cliente importante começou a fazer perguntas diferentes. A equipe perdeu entusiasmo. Um bom profissional ficou mais silencioso. O resultado ainda veio, mas exigindo mais esforço. As conversas no corredor mudaram de tom. Uma entrega atrasou. Depois outra.

Nada grave.

Ainda.

E talvez essas duas palavras expliquem muita coisa.

Porque nada disso, isoladamente, parece suficiente para interromper a agenda de um líder ocupado. Há reunião, meta, orçamento, apresentação, resultado. Sempre existe alguma coisa aparentemente mais importante do que prestar atenção ao que ainda não virou problema.

Até virar.

Liderança não é apenas decidir bem diante do fato consumado. Para isso existem protocolos, consultorias, comitês de crise e, em último caso, bombeiros.

Liderar também é perceber aquilo que ainda não ganhou tamanho suficiente para obrigar todo mundo a olhar.

Há líderes que gostam de dizer que trabalham com dados.

Ótimo.

Mas dado não serve apenas para explicar ontem numa apresentação bonita. Serve também para perceber deslocamentos enquanto eles ainda são pequenos.

E gente também é dado.

O comportamento da equipe informa. O silêncio informa. A queda de iniciativa informa. A ironia recorrente informa. O profissional excelente que deixou de discordar informa.

Aliás, talvez valha perguntar: quando alguém que sempre teve opinião para de falar, você comemora a ausência de conflito ou tenta entender o silêncio?

Porque pode não ser maturidade.

Pode ser desistência.

E desistência raramente aparece num dashboard.

O problema é que sinais inconvenientes costumam receber nomes bastante confortáveis: “fase”, “ruído”, “resistência”, “impressão”, “coisa da cabeça de fulano”.

É curioso como algumas organizações conseguem rebatizar um problema durante meses só para não precisar enfrentá-lo.

Até que ele cresça.

Aí vêm a reunião extraordinária, o comitê, a apresentação urgente, o plano de ação e a pergunta inevitável:

Como chegamos até aqui?

Talvez essa nem seja a melhor pergunta.

Talvez seja:

O que vimos no caminho e preferimos não interpretar?

Crises raramente começam quando todo mundo as enxerga.

Nesse momento, elas apenas ficaram grandes demais para continuar sendo ignoradas.

Talvez uma das competências mais subestimadas da liderança seja justamente esta: levar a sério aquilo que ainda não parece urgente.

Porque perceber cedo não é alarmismo.

É leitura de contexto.

E, depois que o aviso começa a gritar, chamá-lo de prioridade já não é liderar. É correr atrás do prejuízo.